Netstock Benchmark-Report 2025: Trends und Strategien in der Lieferkettenplanung

Das Jahr 2025 begann unter erheblichem Druck: Zwei Drittel der kleinen und mittelständischen Unternehmen (63 %) berichteten von direkten operativen Auswirkungen durch Zölle. Damit wurde ein nahezu flächendeckender Einfluss auf die Nachschubstrategie deutlich. Im Zentrum stand die Frage, ob die zusätzlichen Kosten intern aufgefangen, an Kundinnen und Kunden weitergegeben oder durch geringere Beschaffungsmengen ausgeglichen werden sollten. 44 % entschieden sich dafür, die Kosten selbst zu tragen, um die Lieferfähigkeit zu sichern und bestehende Kundenbeziehungen nicht zu gefährden. Der Servicegrad hatte damit Vorrang vor kurzfristiger Entlastung. Nur etwa ein Viertel der befragten Unternehmen blieb von den Zöllen unberührt, was den breiten Einfluss nochmals unterstreicht.

In der Folge gerieten viele Beschaffungsstrategien auf den Prüfstand. Der Reifegrad im Preisrisikomanagement ist dabei uneinheitlich. Der Anteil der Unternehmen ohne formalisierte Absicherungs- oder Vertragsstrategie stieg auf 49 %. Das weist auf eine weiterhin hohe Abhängigkeit von Preisschwankungen auf Lieferantenseite hin. Langfristverträge bleiben zwar das häufigste Mittel zur Absicherung, wurden jedoch seltener eingesetzt (Rückgang von 47 auf 36 %). Gleichzeitig stieg der Anteil der Unternehmen, die Forward Cover nutzen, leicht von 11 auf 15 %. Diese Entwicklung deutet darauf hin, dass einzelne Unternehmen beginnen, komplexere finanzielle Instrumente gezielt einzusetzen. Insgesamt zeigt sich ein heterogenes Bild: Die Reaktionen auf volatile Rahmenbedingungen fallen sehr unterschiedlich aus.

Auch bei der Lieferantenauswahl zeigen sich Veränderungen. Mit steigenden Zöllen müssen KMU flexibel zwischen inländischen, internationalen und gemischten Bezugsmodellen abwägen. Der Anteil gemischter Strategien ging 2025 von 47 auf 38 % zurück. Gleichzeitig nahm die Abhängigkeit von internationalen Lieferanten leicht ab (31 auf 28 %), während die Nutzung inländischer Bezugsquellen von 19 auf 21 % stieg. Diese Entwicklung legt nahe, dass Unternehmen klarere Entscheidungen treffen und sich stärker auf definierte Beschaffungswege festlegen. Ob sich daraus eine langfristige Verlagerung ins Inland ergibt oder lediglich eine Reaktion auf eingeschränkte Budgets und begrenzte Alternativen vorliegt, bleibt offen. Klar ist jedoch, dass globale Handelskonflikte zu einer Neubewertung bestehender Sourcing-Strategien führen.

Nach einem längeren Rückgang der Lieferzeiten kam es Ende 2024 infolge der Zollerhöhungen erneut zu spürbaren Verzögerungen. Während manche Unternehmen stabile Abläufe aufrechterhalten konnten, verlängerten sich bei anderen die Lieferzeiten teilweise deutlich. Inzwischen deuten sich erste Entspannungen an, die darauf hinweisen, dass der unmittelbare Effekt der Zölle nachlässt. Ob diese Entwicklung Bestand hat, bleibt abzuwarten. Erste Signale sprechen jedoch dafür, dass sich die Lieferketten nach Monaten der Unsicherheit wieder stabilisieren.

Zwar stehen Zölle im Mittelpunkt vieler Diskussionen, doch die tägliche Zusammenarbeit mit Lieferanten zeigt, wie sich der Druck tatsächlich auswirkt. Für kleine und mittelständische Unternehmen sind heute Planbarkeit und Geschwindigkeit oft wichtiger als der Preis. Die größte Herausforderung ist weiterhin die Schwankung der Lieferzeiten. Gemeint ist das unzuverlässige Eintreffen von Sendungen vor oder nach dem geplanten Termin. 68 % der Befragten sehen darin ihr Hauptproblem. Direkt danach folgen lange Lieferzeiten mit 58 %. Die Kosten wurden von 48 % genannt, ein leichter Anstieg gegenüber dem Vorjahr. Die nahezu unveränderten Einschätzungen zur Lieferleistung deuten darauf hin, dass sich die Situation nicht verbessert hat. Viele Unternehmen begegnen diesen Herausforderungen mit Sicherheitsbeständen, präziserer Bedarfsplanung oder engerer Abstimmung mit ihren Lieferanten. Nicht aus Überzeugung, sondern weil sie keine verlässliche Verbesserung feststellen können.

Auch andere Schwachstellen bestehen fort. Mindestbestellmengen belasten 45 % der Unternehmen und führen dazu, dass oft mehr bestellt werden muss, als tatsächlich gebraucht wird. Das bindet Kapital und reduziert die finanzielle Flexibilität. Teillieferungen haben im Vergleich zu 2024 sogar leicht zugenommen. 26 % berichten von unvollständigen Wareneingängen. Das weist darauf hin, dass die Zuverlässigkeit in der Auftragsabwicklung nach wie vor ein Problem ist. Insgesamt zeigt sich eine Lieferkette, in der Timing und Genauigkeit wichtiger geworden sind. Jede Störung hat unmittelbare Auswirkungen auf Lagerbestände oder Umsätze.

Viele Unternehmen setzen deshalb verstärkt auf alternative Ansätze, um den Druck zu mindern. Die Nutzung von Vendor-managed Inventory, bei dem Lieferanten die Bestände überwachen und für Nachschub sorgen, ist von 29 auf 44 % gestiegen. Auch Konsignationsmodelle, bei denen das Eigentum erst mit dem Verkauf übergeht, werden häufiger genutzt. Ihr Anteil stieg von 19 auf 25 %. Besonders deutlich ist der Rückgang der Unternehmen, die keine alternative Strategie einsetzen. Ihr Anteil sank von 60 auf 38 % Das zeigt, dass mehr Unternehmen bereit sind, neue Beschaffungsmodelle mit geteilter Verantwortung entlang der Lieferkette zu erproben.

Die Effizienzgewinne der vergangenen Jahre haben sich nicht weiter fortgesetzt. Im Jahr 2025 lag die durchschnittliche Umschlagshäufigkeit bei 5,3, der Median bei 3,9. Diese Werte haben sich gegenüber dem Vorjahr kaum verändert. Die Differenz zwischen Mittelwert und Median zeigt ein vertrautes Bild. Einige wenige Unternehmen bewegen ihre Bestände effizient, während viele andere mit einem zu langsamen Abverkauf kämpfen. Trotz des erhöhten Zolldrucks Ende 2024 ist keine flächendeckende Verbesserung erkennbar. Für manche Unternehmen bedeutet Stabilität bereits einen Fortschritt. Für andere bleibt die niedrige Umschlagshäufigkeit ein Hindernis für bessere Liquidität und Wettbewerbsfähigkeit.

Lagerbestände zeigen, wie kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) nicht nur im Tagesgeschäft, sondern auch mit grundsätzlichen Entscheidungen auf Störungen reagieren – etwa mit Pufferbeständen, frühzeitiger Bevorratung oder einem gezielten Abbau. In diesem Jahr rückte ein weiterer Aspekt stärker in den Fokus: strategisch gehaltener Überbestand. Für manche Unternehmen ist überschüssige Ware nicht länger ein vermeidbarer Fehler, sondern Teil einer bewussten Vorsorge gegen Zölle, Lieferverzögerungen oder Nachfrageschwankungen. 30 % der befragten KMU geben an, dass mehr als 30 % ihres Überbestands strategisch motiviert sind. Im Vorjahr lag dieser Anteil noch bei 23 %. Umgekehrt sagen 20 %, dass weniger als 10 % ihres Überbestands auf strategischen Überlegungen beruhen. Diese Spannbreite zeigt zwei unterschiedliche Haltungen im Umgang mit Beständen: Resilienz durch Vorratshaltung oder Effizienz durch Zurückhaltung.

Die Kehrseite dieser Strategien zeigt sich in der Zunahme überschüssiger und unverkäuflicher Lagerbestände. 55 % der Unternehmen halten mindestens 20 % Überbestand, verglichen mit 48 % im Jahr 2024. Tatsächlich dürfte der Anteil häufig näher bei 40 % liegen. 46 % der Befragten geben an, dass mindestens 5 % ihrer Bestände als unverkäuflich gelten. 17 % berichten sogar von über 10 %, was einen deutlichen Anstieg gegenüber 12 % im Vorjahr darstellt. Besonders problematisch sind Waren, die seit mehr als einem Jahr ungenutzt im Lager verbleiben. Sie binden Kapital, blockieren Fläche und schränken die Handlungsfähigkeit ein.

Beim Abbau von Überbeständen greifen viele Unternehmen auf die naheliegendste Maßnahme zurück: Preisnachlässe. 69 % nennen dies als bevorzugtes Mittel. Die Umverteilung zwischen Lagerstandorten, eine Möglichkeit zur Optimierung von Marge und Verfügbarkeit, wird dagegen nur von 29 % genutzt. 11 % der Unternehmen verfügen über gar keine Strategie zur Reduktion von Überbeständen und sind entsprechend anfällig, wenn sich Bestände aufbauen. Die Zahlen zeigen: Während strategische Planung auf der Beschaffungsseite an Reife gewinnt, fehlt es im Abverkauf vielerorts an erprobten und skalierbaren Ansätzen.

Auch das Gesamtvolumen der Lagerbestände nimmt wieder zu. Nachdem es sich 2024 auf einem Medianwert von etwa 3,5 Millionen US-Dollar stabilisiert hatte, stieg es im zweiten Quartal 2025 leicht auf 3,6 Millionen. Das deutet auf eine neue Phase der Bevorratung hin – sei es als gezielte Vorsorge oder als Reaktion auf angekündigte Zölle und unsichere Nachfrage. Im weiteren Quartalsverlauf gingen die Bestellungen zurück, gleichzeitig zogen die Umsätze wieder an. Das spricht dafür, dass viele Unternehmen mit Preisaktionen auf Überbestände reagierten, die ursprünglich als Absicherung gedacht waren.

Im Jahr 2025 zeigt sich, wie unterschiedlich KMU auf Überbestände reagieren. Während einige bewusst Lager aufbauen, bleiben andere passiv oder versuchen aktiv, Überschüsse abzubauen:

Viele KMU versuchen, die Balance zwischen Überbestand und Versorgungssicherheit zu halten. Während manche gezielt Bestände aufbauen, um sich gegen Unsicherheiten abzusichern, setzen andere auf eine schlanke, planvolle Lagerhaltung. Dabei zeigen sich vier typische Muster:

Die Disziplin in der Beschaffung entwickelt sich auseinander. Einige Unternehmen richten sich zunehmend präzise am tatsächlichen Bedarf aus, während viele andere ihre Bestellmengen weiterhin falsch einschätzen und auf schwer abbaubaren Beständen sitzen.

Die Ergebnisse zeigen: Der Mittelstand steht an einem Scheideweg. Einige Unternehmen haben ihre Bestandsstrategie geschärft und setzen gezielt auf kontrollierte Überhänge. Andere agieren eher reaktiv und kämpfen mit zu hohen, zu niedrigen oder schlichtweg unpassenden Lagerbeständen. Die zentrale Aufgabe für 2026 wird sein, diese Diskrepanz zu überwinden – Überbestände als strategisches Instrument zu nutzen und gleichzeitig die notwendige Planungskonsequenz zu wahren, auch wenn äußere Einflüsse zunehmen.

Als Spitzenreiter gelten die besten 25 % der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) in Bezug auf zentrale Bestandskennzahlen. Nachzügler bilden das untere Viertel. Diese Benchmarks geben einen Überblick darüber, wie KMUs je nach Branche und Region am oberen und unteren Ende des Spektrums abschneiden.

Lieferzeit

• Spitzenreiter: Halten ihre Lieferzeiten stabil und erreichen im globalen Schnitt 20 Tage oder weniger.
• Nachzügler: Haben mit Verzögerungen von über 80 Tagen zu kämpfen, häufig ausgelöst durch Zölle oder Probleme auf Lieferantenseite.

Die große Spannbreite zeigt, warum Flexibilität und zuverlässige Lieferanten entscheidend dafür sind, wer vorn liegt und wer zurückfällt.

Lagerumschlag

• Spitzenreiter: Erreichen im Schnitt mehr als 6 Umschläge pro Jahr. Das zeigt eine disziplinierte Beschaffungsstrategie und einen effizienten Abverkauf.
• Nachzügler: Liegt der Lagerumschlag unter 2, deutet das auf langsame Bestandsbewegung und wachsenden Druck auf die Liquidität hin.

Der Vergleich verdeutlicht, warum der Lagerumschlag ein zentraler Indikator für die operative Reife eines Unternehmens bleibt.

Überbestand

• Spitzenreiter: Halten ihren Überbestand bei höchstens 26 % und sichern gleichzeitig ein hohes Servicelevel.
• Nachzügler: Sitzen auf Lagerüberhängen von 50 % oder mehr, kaufen meist reaktiv ein oder schaffen es nicht, Bestände gezielt abzubauen.

Der Unterschied zeigt, wie Überbestände entweder als strategische Reserve genutzt oder zu einer kostspieligen Belastung werden können.

Unterbestand

• Spitzenreiter: Halten ihre Bestände schlank und sichern gleichzeitig eine hohe Lieferfähigkeit. Ihre Fehlmengenquote liegt unter 2 %.
• Nachzügler: Kaufen dauerhaft zu wenig ein und riskieren dadurch Umsatzeinbußen von über 13 % sowie den Verlust von Kunden.

Die Zahlen verdeutlichen, wie schwierig die richtige Balance ist: Zu wenig Bestand kann genauso problematisch sein wie zu viel.

Jede Entscheidung über den Lagerbestand hat auch eine finanzielle Dimension: Wie wird sie finanziert? Die Daten aus dem Jahr 2025 zeigen Veränderungen in der Finanzierungsstrategie kleiner und mittlerer Unternehmen. Der Anteil der Unternehmen, die auf Kredite zurückgreifen, ist von 53 % auf 47 % gesunken – ein Rückgang, der vermutlich auf höhere Finanzierungskosten und eine vorsichtigere Haltung gegenüber Verschuldung zurückzuführen ist. Gleichzeitig ist der Anteil derjenigen, die Lagerbestände mit eigenen Mitteln finanzieren, von 54 % auf 44 % gefallen. Immer mehr Unternehmen können ihren Bestand nicht mehr wie bisher aus der laufenden Liquidität decken. Zugleich ist der Anteil ohne klar definierte Finanzierungsstrategie auf 27 % gestiegen.

Diese Entwicklung deutet nicht zwingend auf eine Verschlechterung hin, zeigt aber eine abnehmende finanzielle Flexibilität. Ein weltweiter Nachfragerückgang im vierten Quartal 2024 – ausgelöst durch wirtschaftliche Unsicherheit im Vorfeld neuer Zölle – führte dazu, dass mehr Kapital als geplant im Lager gebunden wurde. Für viele Unternehmen ergibt sich daraus die Herausforderung, Rücklagen zu sichern, kostspielige Finanzierungen zu vermeiden und dennoch den Warenfluss aufrechtzuerhalten. In der Praxis bedeutet das oft: Preisaktionen zur Liquiditätsgewinnung, verzögerte Nachbestellungen oder reduzierte Investitionen in das Wachstum. Um mit dieser Unsicherheit umgehen zu können, braucht es verlässliche Planungsinstrumente und fachliche Unterstützung.

Fazit: Die Frage nach der Finanzierung ist ein zentraler Bestandteil jeder Bestandsstrategie. Sie beeinflusst nicht nur das Beschaffungsverhalten, sondern auch die Fähigkeit, auf externe Schocks wie Zölle oder Lieferengpässe zu reagieren. Wer über eine klare Finanzierungsstruktur verfügt, kann schneller auf Nachfrageschwankungen reagieren und neue Chancen nutzen. In einem Umfeld, in dem Lagerbestände zunehmend als strategischer Puffer dienen, wird die Frage nach dem „Wie finanzieren?“ ebenso wichtig wie das „Was“ und „Wann“.

Finanzierungsentscheidungen betreffen nicht nur die Bilanz, sondern auch die Reaktionsfähigkeit eines Unternehmens. Wenn KMU über ausreichende Mittel verfügen, können sie nicht nur auf externe Einflüsse reagieren, sondern zugleich die Kundenzufriedenheit sichern und neue Geschäftsfelder erschließen. In solchen Fällen wird Resilienz zur Wachstumschance.

Servicelevel – also der Anteil der Bestellungen, die ohne Engpässe erfüllt werden – gelten als zuverlässiger Indikator für betriebliche Stabilität. Im Jahr 2025 berichteten 46 % der KMU von Serviceleveln über 90 %, gegenüber 41 % im Vorjahr. Das zeigt: Trotz Zöllen, instabiler Lieferketten und steigender Kosten gelingt es mehr Unternehmen, ihre Kundschaft zuverlässig zu bedienen.

Im Endeffekt zeigt sich: Auch unter finanziellen und logistischen Herausforderungen gelingt es vielen KMU, sowohl stabile Prozesse als auch gezieltes Wachstum sicherzustellen. Hohe Servicelevel binden Kundinnen und Kunden, neue Produkte stärken die Zukunftsfähigkeit.

Künstliche Intelligenz ist für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) längst keine Zukunftsvision mehr – sie ist zu einem festen Bestandteil im Bestandsmanagement geworden. Die Nutzung von KI hat sich innerhalb eines Jahres mehr als verdoppelt: von 23 % im Jahr 2024 auf 48 % im Jahr 2025. Auch die Investitionsbereitschaft ist deutlich gestiegen: 49 % der Unternehmen planen künftige Investitionen, verglichen mit 26 % im Vorjahr. Nur noch 17 % sind unentschlossen – ein drastischer Rückgang gegenüber 47 % im Vorjahr. Diese Entwicklung zeigt: Aus Testläufen ist Umsetzung geworden.

Das Adoptionsmuster spricht eine klare Sprache. KI-Tools sind zugänglicher und relevanter geworden – und KMU reagieren nicht mehr zögerlich, sondern handeln. Immer weniger Unternehmen sind „unentschlossen“, immer mehr investieren gezielt. KI wird nicht länger als hypothetische Option betrachtet, sondern als strategisches Muss.

Der Fokus liegt auf Anwendungen mit klar messbarem Nutzen. Prognosen bleiben der häufigste Einsatzbereich, mit einem Anstieg von 52 % auf 63 %. Die Optimierung von Lagerbeständen folgt mit 58 % (zuvor 48 %), die Absatzplanung erreicht 55 % (zuvor 44 %). Selbst das Monitoring von Lieferantenleistungen legt zu: von 20 % auf 27 %. Diese Entwicklungen zeigen: KMU setzen KI dort ein, wo sie unmittelbar auf Cashflow, Lagerkosten und Kundenservice einzahlt.

Ganz reibungslos läuft die Einführung nicht. Sicherheitsbedenken bleiben die größte Hürde, genannt von 36 % der Unternehmen. 24 % beklagen uneinheitliche Ergebnisse, 17 % sehen fehlende Transparenz als Problem. Positiv ist: Immer weniger Unternehmen geben an, die Funktionsweise von KI nicht zu verstehen – ein Hinweis darauf, dass Wissen und Akzeptanz zunehmen.

Am deutlichsten ist der Wandel im Blick auf autonome Systeme. Über 75 % der KMU wären bereit, KI ganz oder teilweise mit der Bestandssteuerung zu betrauen. Die meisten bevorzugen eine geteilte Kontrolle: 52 % wünschen sich menschliche Aufsicht bei KI-gestützten Prozessen. 24 % wären bereit, vollständig auf Automatisierung zu setzen. Nur 14 % lehnen den Einsatz von KI im Bestandsmanagement grundsätzlich ab.

Dieses Verhältnis von Offenheit und Vorsicht zeigt ein wachsendes Reifegradverständnis: KMU wollen die Effizienzvorteile von KI nutzen, erwarten aber weiterhin Transparenz und menschliches Mitwirken. Gerade für Unternehmen mit schlanken Teams und begrenzten Ressourcen dürfte dieses hybride Modell aus Mensch und Maschine den nächsten Schub in der KI-Nutzung bringen.

Die Daten aus dem Jahr 2025 zeigen eine Branche unter Druck, aber keineswegs im Stillstand. Kleine und mittelständische Unternehmen passen sich an und suchen aktiv nach Wegen, Kosten, Servicequalität und Wachstum in Einklang zu bringen. Zölle, eingeschränkte Finanzierungsmöglichkeiten und unsichere Lieferketten bleiben Herausforderungen, treiben aber zugleich den Wandel an – hin zu durchdachteren Strategien und besseren Werkzeugen.

Mit modernen Planungstools und KI-Unterstützung können Unternehmen mehr tun, als nur ihre Lagerbestände zu optimieren. Sie gewinnen die Möglichkeit, Alternativen zu simulieren, Servicelevel und Kapazitäten gegeneinander abzuwägen und sich gezielt auf die wichtigsten Szenarien zu konzentrieren. Diese vorausschauende Transparenz stärkt die Resilienz und sorgt dafür, dass auch schlanke Teams wirksamer agieren. Der Wandel vom reaktiven Krisenmodus zur proaktiven Planung schafft Handlungsspielräume und macht datenbasierte Entscheidungen zur tragfähigen Grundlage für das Management.

Für 2026 ist der Handlungsauftrag klar: Lagerbestände müssen als strategische Basis einer intelligenten Lieferkettenplanung verstanden werden. Wer KI-gestützte Erkenntnisse sinnvoll nutzt, schafft nicht nur Effizienz, sondern auch die Voraussetzungen für Widerstandsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und nachhaltiges Wachstum.